Es ist nicht das erste Mal, dass ich in einem Unternehmen die Einführung von Gilden zum horizontalen Wissensaustausch unterstützt oder geleitet habe. Und es ist auch nicht das erste Mal, dass ich gesehen habe, wie die Aktivität nach der ersten Euphorie nachlässt und man nach Konzepten sucht, um die Motivation hochzuhalten.
Gilden sind nicht gescheitert, nur weil einzelne von ihnen aufgelöst werden. Sie verändern sich. Wenn eine Gilde nach einiger Zeit nicht mehr aktiv ist, kann das auch bedeuten, dass ihr Thema für die Menschen nicht mehr relevant genug ist. Eine Gilde muss nicht um jeden Preis am Leben gehalten werden.
Die wichtigere Frage ist deshalb, wie die verbleibenden Gilden gestaltet werden. Das zeigt sich auch bei Thinkport: Nach zwei Jahren sind von ursprünglich 13 Gilden noch vier aktiv. Die Aktivität ist insgesamt zu gering für ein Unternehmen, dessen wesentlicher Wert im Wissen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt. Gilden sollen Wissen zwischen Kolleginnen und Kollegen, zwischen Teams und zwischen Projekten bewegen. Wenn dort zu wenig passiert, bleibt ein wichtiger Teil dieses Werts ungenutzt.
Das ist inzwischen die dritte Überarbeitung des Skillkonzepts bei Thinkport. Gilden bleiben ein wichtiger Ort für Wissenstransfer in Unternehmen, müssen aber so gestaltet werden, dass ihre Aktivität nicht allein von freiwilligem Engagement und gut gefüllten Kalendern abhängt.
Eine Gilde ist der Ort, an dem Projektarbeit ehrlich werden kann
Projekte machen uns nützlich, aber hart erarbeitete Erkenntnisse bleiben oft bei den Menschen, die sie erlebt haben.
Eine gute Gilde schafft eine andere Art von Gespräch. Hier kann jemand sagen: „Ich habe an dieser Stelle die falsche technische Entscheidung getroffen“, ohne dass daraus direkt eine Eskalation beim Kunden wird. Hier kann eine Kollegin einen unfertigen Prototyp, eine gescheiterte Migration oder eine unangenehme Erfahrung aus einem Projekt zeigen und Neugier statt Bewertung erfahren.
Das ist kein nettes Extra neben der eigentlichen Arbeit. So wird eine Beratung langfristig besser. Wenn jede schwierige Erkenntnis privat bleibt, startet jedes neue Projekt mehr oder weniger wieder bei null.
Goodwill brennt zuerst, wenn der Kalender voller wird
Die typische Antwort auf sinkende Beteiligung lautet: Die Leute sollen sich einfach mehr kümmern. Das funktioniert selten. Den meisten Kolleginnen und Kollegen ist das Thema durchaus wichtig. Sie müssen sich nur zwischen einer sichtbaren Kundenverpflichtung und einer Aktivität entscheiden, deren Nutzen vielleicht erst später sichtbar wird.
Wenn Gildenarbeit nur auf Begeisterung beruht, wird sie still und leise zur unbezahlten emotionalen Arbeit einer kleinen Gruppe zuverlässiger Menschen. Sie bereiten Sessions vor, suchen Vortragende, reservieren Räume, schreiben Follow-ups und sorgen dafür, dass sich das Treffen angenehm anfühlt. Gleichzeitig bleibt die Beteiligung der übrigen Kolleginnen und Kollegen niedrig. Irgendwann fragen sich selbst die engagiertesten Organisatorinnen und Organisatoren, warum sie das alles allein tragen.
Das ist kein Motivationsproblem dieser Menschen. Es ist ein Organisationsproblem.
Die nächste Überarbeitung braucht mehr Verbindlichkeit
Eine naheliegende Antwort ist ein Top-down-Prinzip: Themen werden vorgegeben, und bestimmte Personen werden verbindlich verpflichtet, Aufgaben für eine Gilde zu übernehmen. Das kann helfen, wenn freiwillige Teilnahme allein nicht mehr ausreicht. Regelmässige Beiträge, feste Verantwortlichkeiten und ein gemeinsamer Themenrahmen machen sichtbar, dass Wissenstransfer Teil der Arbeit ist.
Dieser Ansatz ist trotzdem nicht automatisch die perfekte Lösung. Verpflichtungen können Aktivität erzeugen, aber noch keine echte Neugier. Wenn Gilden nur zusätzliche Pflichttermine werden, verlieren sie genau den offenen Charakter, der sie wertvoll macht. Die Herausforderung der dritten Überarbeitung besteht deshalb darin, Verbindlichkeit und inhaltliche Eigenverantwortung zusammenzubringen.
Dazu gehören realistisch eingeplante Zeit, klare Erwartungen an die Beiträge und Themen, die einen Bezug zu den Projekten und Fähigkeiten im Unternehmen haben. Ein Top-down-Rahmen kann den Start und den Rhythmus vorgeben. Die Qualität der Gespräche und die konkreten Erkenntnisse müssen aber weiterhin von den Menschen kommen, die in den Gilden zusammenarbeiten.
Auch ein verbindliches Modell braucht Betreuung
Die praktischste Ergänzung ist eine feste Person für die Moderation der Gilden. Man kann sich diese Rolle wie einen Scrum Master für das Gildensystem vorstellen: Diese Person besitzt nicht jedes Thema, sorgt aber dafür, dass Vorgaben, Verantwortlichkeiten und Beiträge nicht im Alltag verschwinden.
Diese Person kann den organisatorischen Druck von den Freiwilligen nehmen:
- einen sichtbaren Rhythmus für jede Gilde schaffen und bei der Planung kommender Sessions helfen;
- interne Vortragende finden, sie mit einer Co-Moderation zusammenbringen und den ersten Vortrag weniger einschüchternd machen;
- wichtige Erkenntnisse festhalten, damit eine gute Session nicht verschwindet, sobald der Video-Call endet;
- verwandte Gilden miteinander verbinden, wenn ein Thema zu mehreren Communities passt;
- Reibung bei Räumen, Einladungen, Aufzeichnungen, Budgets und internen Kanälen beseitigen.
Ebenso wichtig: Die Moderation kann diese Arbeit sichtbar machen. Ein kurzer interner Beitrag über eine nützliche Session, eine konkrete Projekterkenntnis oder eine Person, die offen über einen Fehler gesprochen hat, zeigt dem restlichen Unternehmen, dass diese Arbeit zählt. Anerkennung muss nicht theatralisch sein. Sie muss konsequent sein.
Beiträge sichtbar und nützlich machen
Sichtbarkeit sollte nicht bei Applaus enden. Gilden brauchen eine klare Verbindung zu der Arbeit, die den Menschen und dem Unternehmen tatsächlich wichtig ist.
Für Kolleginnen und Kollegen kann das ein besseres Netzwerk, ein sicherer Ort für schwierige Fragen oder die Möglichkeit sein, eine Idee zunächst intern auszuprobieren, bevor sie bei einem Kunden vorgestellt wird. Für ein Unternehmen kann es bessere Projektergebnisse, breiteres Fachwissen, wiederverwendbare Ansätze und glaubwürdige Geschichten darüber bedeuten, wie es Kunden unterstützen kann.
Diese Verbindung sollte ausdrücklich gemacht werden. Wenn aus einer Gilden-Session eine wiederverwendbare Vorlage, ein besserer Onboarding-Prozess, ein kleines internes Tool oder ein neuer Beratungsansatz entsteht, sollte man dieses Ergebnis zeigen. So wird klar: Wissensaustausch ist keine Ablenkung vom Umsatz. Er ist ein Teil davon, warum eine Beratung relevant genug bleibt, um Umsatz zu erzielen.
Dabei gibt es eine kleine Falle. Nicht jede Gilde sollte zu einer Vertriebspipeline oder einer Leistungskennzahl werden. Menschen brauchen Raum, um Ideen zu erforschen, die nicht sofort abrechenbar sind. Es geht darum, den Wert verständlich zu machen, nicht jedes Gespräch so lange auszupressen, bis daraus ein Quartalsziel wird.
Einen Rhythmus schaffen, zu dem Menschen zurückkehren wollen
Das Format ist wichtig, aber Abwechslung ist noch wichtiger. Eine Gilde, die nur Präsentationen veranstaltet, fühlt sich irgendwann wie ein weiteres Meeting an. Das Format sollte zum jeweiligen Grund passen, warum die Menschen zusammenkommen.
In einem Monat kann eine Kollegin eine technische Entscheidung erklären, die schiefgelaufen ist. Im nächsten gibt es vielleicht ein kurzes Praxislabor, einen Live-Vergleich eines neuen Tools, eine Gesprächsrunde mit drei Menschen aus unterschiedlichen Projekten oder eine Lightning-Talk-Session, bei der niemand Expertin oder Experte sein muss. Wenn Hosts wechseln und neue Kolleginnen und Kollegen die Agenda mitgestalten, bleibt die Verantwortung nicht immer bei denselben bekannten Personen.
Das wichtigste Ritual ist gleichzeitig das einfachste: den Kreis schliessen. Jede Session sollte mit etwas beginnen, das aus der vorherigen entstanden ist. Ein Gespräch, das zu einer Vorlage geführt hat. Eine Idee, die in einem Projekt geholfen hat. Eine Frage, für die endlich jemand Zeit gefunden hat. Wenn Menschen die Verbindung von Treffen zu Treffen erkennen, behandeln sie die Gilde nicht mehr als isolierten Kalendereintrag.
Technologie entwickelt sich zu schnell, als dass ein Unternehmen seine gesamte Weiterbildung an externe Kurse und Newsletter von Anbietern auslagern könnte. Wir brauchen Orte, an denen Menschen ihre Erfahrungen austauschen können, während der Wandel noch stattfindet – nicht erst sechs Monate später, wenn der Trend zum Pflichtfeld geworden ist.
Die Gilden sind also nicht am Ende. Sie stehen an einem Punkt, an dem ihre nächste Form bewusst gestaltet werden muss. Wenn wir möchten, dass Kolleginnen und Kollegen Energie über das unmittelbare Projekt hinaus investieren, müssen wir diese Investition zu einem Teil der Arbeit machen. Gilden brauchen Zeit, Unterstützung, Aufmerksamkeit und eine klare Balance aus verbindlichem Rahmen und gemeinsamer Verantwortung. Goodwill kann das erste Feuer entzünden, aber allein wird er es nicht am Brennen halten.